360-Grad-Beurteilung zur effektiven Potenzialanalyse

Am besten passende Talente erkennen und gezielt fördern

Die 360-Grad-Beurteilung ist ein leistungsstarkes Instrument zur objektiven Erkennung, Auswahl und Förderung von Talenten für Führungsaufgaben oder andere Karrieremöglichkeiten. Dank des umfassenden Feedbacks aus verschiedenen Perspektiven bietet sie eine effektivere und effizientere Alternative zu herkömmlichen Beurteilungsmethoden wie zum Beispiel dem Assessment Center. Entdecken Sie, wie diese Methode in der Praxis erfolgreich anwenden können.

360-Grad-Beurteilung: Definition und Abgrenzung zum Feedback

Definition:  Was ist eine 360-Grad-Beurteilung?

Die 360-Grad-Beurteilung zielt darauf ab, ein ganzheitliches Bild einer Person zu erfassen. Dabei werden sowohl die Selbstwahrnehmung als auch die Fremdwahrnehmung von Persönlichkeitsmerkmalen, gelebten Werten und fachlichen Kompetenzen berücksichtigt. Diese Methode ermöglicht es, Stärken und Schwächen aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren und liefert somit eine fundierte und objektive Grundlage für die Beurteilung der Eignung einer Person für spezifische berufliche Aufgabenbereiche oder Karrieren (siehe zum Beispiel die 8 Karrieremöglichkeiten).  

Im Gegensatz zu erlernbaren Fähigkeiten sind Persönlichkeitseigenschaften und persönliche Werte relativ stabil und ändern sich nur geringfügig, was sie zu einem verlässlichen Indikator für die Prognose zukünftiger Leistungen macht. Die 360-Grad-Beurteilung geht damit über traditionelle Feedbackmethoden hinaus und bietet eine tiefere Einsicht in das Potenzial einer Person. Siehe dazu die Seiten zur Potenzialanalyse für alle Mitarbeiter und unsere neue Studie zur Erkennung von Führungstalenten, bei der wir die Erkenntnisse der letzten 20 Jahre ausgewertet haben. Das Ergebnis sind 12 wissenschaftlich fundierte Indikatoren für Führungstalent. 

Unterschied zwischen Beurteilung und Feedback und die Rolle der Persönlichkeit

Der wesentliche Unterschied zum 360-Grad-Feedback besteht darin, dass dieses stärker auf das kurzfristige, relativ einfach erlernbare und veränderbare Arbeits-, Kommunikations-, Team- und Führungsverhalten gerichtet ist. Dagegen zielt die Beurteilung stärker auf Entscheidungen über die Auswahl und Förderung von Führungskräften und Potenzialträgern. Es geht dabei in erster Linie um die Eignung für bestimmte Aufgaben oder Berufe. Beispielsweise benötigen Personen in pflegenden und heilenden Berufen ein besonders hohes Maß an Resilienz - und diese ist überwiegend ein Merkmal der Persönlichkeit. Siehe dazu die Seite Resilienz.

Bei der Auswahl gelten andere Kriterien als beim 360-Grad-Feedback. Mit anderen Worten: Die Beurteilung fokussiert auf Charaktereigenschaften (Persönlichkeit und Werte) sowie auf tief verwurzelte Gewohnheiten. Daraus resultiert die Frage, wie man damit umgehen sollte (im Hinblick auf die zukünftige Leistung). Die Bedeutung der Persönlichkeit soll die folgende Abbildung (Link) verdeutlichen. Sie zeigt dass General Manger, Selbstständige und Unternehmer Kernkompetenzen wie Planung, Organisation und Kontrolle beherrschen (oder gekonnt delegieren) müssen. Diese drei Zielgruppen unterscheiden sich aber wesentlich in Ihrer Persönlichkeit. 

Die Persönlichkeit von Unternehmern, Selbstständigen und General Managern

Faszinierende Einblicke in die Unterschiede von Managern zeigt unsere Studie mit 20.000 Berufspersönlichkeiten! Sie zeigt die einzigartigen Eigenschaften, die Unternehmer, General Manager, Selbstständige und Fachexperten auszeichnen (siehe Abbildung 1). Alle diese Zielgruppen benötigen, wie bereits oben erwähnt, weitgehend die gleichen Kompetenzen für die Planung, Organisation und Erfolgskontrolle ihres Verantwortungsbereich. Einige Beispiele für Unterschiede in der Persönlichkeit  sind: 

General Manager zeichnen sich durch ein starkes Verantwortungsbewusstsein, Fairness und eine ausgeprägte Ergebnisorientierung aus. Diese Qualitäten sind entscheidend, da sie oft zwischen den Erwartungen der Eigentümer (wie Aktionären) und denen ihrer Mitarbeiter balancieren müssen – eine echte Herausforderung in dieser Sandwich-Position.

Abbildung 1: Persönlichkeitsmerkmale von Unternehmern, General Managern und Selbstständigen

Im Kontrast dazu steht der typische Unternehmer, dessen Hauptverpflichtung seiner eigenen Vision oder Zielgruppe gilt. Seine Kreativität konzentriert sich auf das Erschaffen ökonomisch wertvoller, bisher nicht vorhandener Produkte und Lösungen. Zu seinen wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen gehören gestaltende Kreativität, ein außerordentlicher Ehrgeiz und langfristige Begeisterung. Er muss über die Vorbildfunktion führen, weil er über keine bürokratischen Regelungen wie „Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit“ oder Merkblätter "Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch?" verfügt. Anhand solcher Merkmale erkennt man Top-Talente für unternehmerische Aufgaben. 

Selbstständige finden wir häufig in traditionellen Berufsfeldern wie Rechtsanwälte, Ärzte, Heilpraktiker, Coaches oder Personalberater. Sie sind fachlich orientiert und bringen spezialisiertes Wissen in ihre Arbeit ein. Für sie sind Persönlichkeitsmerkmale wie Fairness, Ehrgeiz, Lernwille und Durchhaltevermögen typisch. 

Unsere Ergebnisse zeigen auch: Nicht jede Rolle passt zu jedem Persönlichkeitstyp. Ein Unternehmer könnte sich in der Rolle eines General Managers eingeengt fühlen – ein "goldener Käfig". Ebenso kann es problematisch sein, wenn von einem Fachexperten erwartet wird, unternehmerisch zu handeln oder wenn ein General Manager plötzlich innovative Produkte entwickeln soll. Jeder ist in einer fremden Rolle überfordert. Folglich sinkt  die Leistung. 

Diese Erkenntnisse sind entscheidend für die berufliche Entwicklung und helfen dabei, die richtigen Personen für die passenden Positionen zu finden. 

Weitere Informationen  dazu finden Sie in dem Buch "Persönlichkeit gewinnt - fokussiertes Recruiting mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest" von Waldemar Pelz. Es handelt  sich um eine Veröffentlichung des Forschungsprojektes zum Persönlichkeitstest. 

Definition: Was ist eine Potenzialanalyse? 

Die Potenzialanalyse ist ein Verfahren im Bereich der Personalentwicklung und des Talentmanagements, das darauf abzielt, die Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) von Mitarbeitern oder Bewerbern zu identifizieren und zu bewerten. Aus dieser Bewertung werden Entwicklungsmöglichkeiten abgeleitet. Ein Beispiel sind die acht Karrieremöglichkeiten nach Edgar Schein. Ziel ist es, das verborgene oder noch nicht vollständig ausgeschöpfte Leistungspotenzial einer Person zu erkennen, um dieses gezielt zu fördern, sodass die Kandidaten ihre persönlichen Ziele in Erfolge umsetzen und gleichzeitig einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können (Win-Win-Prinzip). 

Die Ergebnisse der Potenzialanalyse dienen als Grundlage für Personalentscheidungen wie Beförderungen, Weiterbildungsmaßnahmen oder Karriereplanung. Sie helfen dabei, Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken einzusetzen und individuelle Entwicklungspläne zu erstellen. Die Abbildung 4 zeigt das Prinzip eines kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplans, bei dem es darum geht, das Verhalten möglichst sofort zu verändern. Ein Beispiel (Vorlage) für einen langfristigen persönlichen Entwicklungsplan, der auch die Karriereplanung umfasst, finden Sie unter dem Link persönlicher Entwicklungsplan.

Neben der 360-Grad-Beureilung werden noch zahlreiche andere Instrumente in der Potenzialanalyse eingesetzt. Beispiele sind strukturierte Fragebögen, Assessment Center, Arbeitsproben, Rollenspiele, Fallstudien, Selbstpräsentationen sowie verschiedene Testverfahren. 

Objektivität der Potenzialanalyse mit der 360-Grad-Beurteilung

Das Fremdbild stammt von Mitarbeitern, Kollegen, Teammitgliedern oder Vorgesetzten des Kandidaten (der Führungskraft). Folglich kann es sich um eine 180-, 270- oder 360-Grad Beurteilung handeln (siehe die folgende Abbildung zu den Varianten). Für die Vorauswahl von Kandidaten empfehlen wir einen Online-Test als Selbsteinschätzung ("90 Grad"). Die Objektivität wird zusätzlich durch Fragen zur sozialen Erwünschtheit der Antworten gefördert. Damit wird  die Neigung überprüft, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Gegebenenfalls kann man zusätzliche Methoden anwenden wie zum Beispiel das Behavioral Event Interview, das auch aus der Kriminalistik bekannt ist.  

Eine solche Beurteilung ist objektiver und zuverlässiger (valider) als die meisten anderen Beurteilungsmethoden wie zum Beispiel ein Assessment Center oder ein traditionelles Einstellungsinterview. Voraussetzung ist allerdings ein validierter Fragebogen (zum Beispiel nach DIN 33430).

Ein Beispiel für einen Online-Test ist der Berufsbezogene Persönlichkeitstest, der mit einer Stichprobe von rund 30.000 Fach- und Führungskräften validiert wurde. Dieser Test liefert ein Profil mit den 10 wichtigsten berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen (Stärken und Schwächen). Anschließend prüft man, wie gut dieses Profil zu den Anforderungen der Aufgabe oder stelle passt. Dabei ist zu bedenken, dass die Anforderung bestimmt, was eine Stärke und was eine Schwäche ist. 

Aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild entstehen wichtige Vorschläge (1) zur Beurteilung der Eignung für eine bestimmte Stelle, (2) zum Ausbau von Fähigkeiten, (3) zur Vermeidung von Fehlern und (4) zur Erkennung verborgener (bislang ungenutzter) Stärken und Talente (Potenziale).

Entscheidend ist die zukünftige Leistung (und Karriere)

Typische Fragen bei der Auswahl sind: Welche Person wollen wir einstellen (beim Vorstellungsgespräch)? Wer hat das Potenzial für die nächste Verantwortungsebene? Wer soll in das Programm der Führungskräfteentwicklung aufgenommen werden? Wer ist für welche Art der Karriere am besten geeignet? Für welche Funktion ist ein Potenzialträger am besten geeignet (Verwaltung, Vertrieb oder Produktion)?

Mit anderen Worten: Entscheidend ist die Beurteilung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. Und dazu reicht ein Blick auf die Kompetenzen nicht aus. Es geht vielmehr um langfristig stabile Persönlichkeitsmerkmale, wie es die nachfolgende Grafik zeigt:

Abbildung 2: Definition Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen bei der 360-Grad-Beurteilung

360-Grad-Beurteilung: Leitfaden zur Potenzialanalyse

Die 360-Grad-Beurteilung bietet einen umfassenden und objektiven Blick auf die Fähigkeiten und Potenziale von Mitarbeitern, indem sie Feedback aus verschiedenen Perspektiven einbezieht. Diese Methode ermöglicht es Unternehmen, die Eignung von Kandidaten für spezifische Rollen präzise zu bewerten und Fehlbesetzungen zu vermeiden, die sowohl finanziell als auch emotional belastend sein können. Durch die Berücksichtigung von Selbst- und Fremdwahrnehmung werden nicht nur fachliche Kompetenzen, sondern auch stabile Persönlichkeitsmerkmale und gelebte Werte analysiert.

Dies führt zu einer besseren Abstimmung zwischen den Anforderungen einer Position und den individuellen Stärken der Mitarbeiter. Die maßgeschneiderte Implementierung der Beurteilungsmethode im Unternehmen sorgt dafür, dass spezifische Unternehmensziele berücksichtigt werden. Wissenschaftlich fundierte Methoden gewährleisten eine hohe Validität der Ergebnisse, was die Prognose zukünftiger Leistungen erleichtert. Zudem unterstützt die 360-Grad-Beurteilung die gezielte Förderung von Talenten, indem sie verborgene Stärken identifiziert und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. Letztlich trägt diese Beurteilungsmethode dazu bei, eine nachhaltige Personalentwicklung zu fördern und langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern.

Einen ausführlichen Leitfaden zur Potenzialanalyse und weitere Tipps finden Sie auf der Spezialseite zur Potenzialanalyse. 

Woran erkennt man herausragende Führungskräfte und Unternehmer?

Erkenntnisse aus der Praxis

Woran erkennt man herausragende Führungskräfte und Unternehmerpersönlichkeiten? Unsere Studie* mit der persönlichen Befragung von rund 200 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer ( Hidden Champions) und einer Online-Befragung von rund 28.000 Fach- und Führungskräften aus Deutschland hat bestätigt, was Studien der Harvard Business School (Evergreen Projekt) und von Mihaly Csíkszentmihalyi (Flow) für die USA ergeben haben:
Für herausragende Unternehmer ist eine Schnittmenge aus Werten, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen typisch. Diese sind auf ein klares Ergebnis (Vision) fokussiert. Hinzu kommt die ausgeprägte Umsetzungsstärke dieser Menschen.

Vision, Mission, Werte und Persönlichkeit: Theorie und Praxis

Dabei sollte man allerdings beachten, dass Begriffe wie Vision, Mission, Werte, Kompetenzen und Persönlichkeit die am häufigsten missverstandenen und (als Alibi) missbrauchten Worte in der Theorie und Praxis des Managements sind.
In besonders erfolgreichen Unternehmen funktioniert die Praxis trotz der Babylonischen Sprachverwirrung sehr gut (Beispiel Hidden Champions). Das soll die nachfolgende Grafik zusammenfassend veranschaulichen. Dabei stehen die Buchstaben X, Y Z für drei  real existierende Unternehmer, mit herausragenden Leistungen.

Abbildung 3: Endergebnis der 360-Grad-Beurteilung: Herausragende Führungspersönlichkeiten in der Praxis

Die besondere Energie, über die herausragende Unternehmer verfügen, kommt dann zustande, wenn Werte, Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und angestrebte Ergebnisse (Vision) sich gegenseitig verstärken. Das ist das Erfolgsgeheimnis dieser Menschen.

Fazit 1: "Das Erfolgsgeheimnis"

Bei der Auswahl von Führungskräften kann man die Abbildung 3 als Leitfaden für Fragen verwenden. Diese Fragen können Sie in einem Behavioral Event Interview oder in einer 360-Grad-Beurteilung (oder Varianten mit 180 oder 270 Grad) verwenden. Im Vorfeld kann man Antworten auf diese Fragen bereits aus den Bewerbungsunterlagen ersehen. 

Die Kernfrage lautet: Wie gut passen diese Merkmale des Kandidaten zu den Merkmalen des Unternehmens?

Fazit 2: Operationalisierung und Validierung sind zwingend

Visionen, Missionen, Werte und Kompetenzen werden oft als nichtssagende, austauschbare abstrakte Floskeln formuliert („innovativ, kundenorientiert, nachhaltig, zukunftsorientiert, digitalisiert, partnerschaftlich, kompetent oder führend in Service, Technologie, Branche etc.“).  Umso wichtiger ist es, diese Begriffe zu operationalisieren und zu validieren.

Einzelheiten dazu finden Sie auf den Seiten:

• Warum Validität wichtig ist (verständliche Erklärung der Gütekriterien) und
• Validierte Fragebögen (Beispiele und Muster).  

Effiziente Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

Kosten und Risiken langfristiger Personalentscheidungen

Auswahlentscheidungen haben schwerwiegende finanzielle und menschliche Konsequenzen sowohl für den Kandidaten als auch für das Unternehmen (durch falsch besetzte Stellen).  Aus diesen Gründen muss man die Beurteilungskriterien besonders sorgfältig festlegen.

Kann man die Persönlichkeit (den Charakter) verändern?

An erster Stelle kommen schwer oder gar nicht veränderbare Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz, Optimismus oder intrinsische Motivation. So sagt zum Beispiel der Volksmund, dass es wenig Sinn macht, aus einem Ackergaul ein Rennpferd zu machen. Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend, wenn es darum geht, das zukünftige Verhalten vorherzusagen (Fachbegriff „Vorhersagevalidität).

Voraussetzung ist allerdings ein Persönlichkeitstest, der in der unternehmerischen Praxis validiert wurde (und nicht etwa im klinischen oder allgemeinpsychologischen Bereich). Beispiele sind Grit-Konzept (Abbildung 4) und das Gießener Inventar der Persönlichkeit (link). 

Abbildung 4 Persönlichkeit erfolgreicher Führungskräfte 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit, Werten und Kompetenzen

Die Unterscheidung zwischen kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften), Werten und Kompetenzen ist wichtig, weil es weder ethisch vertretbar noch pragmatisch ( wirtschaftlich) sinnvoll ist, charakterliche Eigenschaften von Menschen verändern zu wollen. Trotz großer Anstrengungen (Weiterbildung, Coaching, Beratung etc.) wird man in der Regel nur Frust erzeugen. 

Persönlichkeit beurteilen und "entwickeln"

Man sollte daher äußerst skeptisch sein, wenn ein Berater oder Coach von "Persönlichkeitsentwicklung" redet. Die Abbildung 2 definiert einige der wichtigsten Begriffe (Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen). Bei den Kompetenzen ist zu beachten, dass sie einen Bezug zu den erwarteten Resultaten (gemessen mit Kennzahlen) haben müssen. Es kann sehr frustrierend sein, über hervorragende Fähigkeiten und Talente zu verfügen, die aber im Unternehmen nicht gefragt sind.

Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?

Entscheidungshilfe

Die Führungskräfteentwicklung ist eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Die 360-Grad-Beurteilung kann ihm diese Aufgabe zwar nicht abnehmen, aber wesentlich erleichtern. Das gilt vor allem bei der Potenzialeinschätzung.

In der Praxis verbringt der Vorgesetzte die wenigste Zeit mit der Führungskraft, die er beurteilen soll. Die Beurteilung durch weitere Personen (10 bis 20) aus verschiedenen Funktionen oder Abteilungen ergänzen sinnvoll seinen subjektiven Eindruck. Die Beurteilungen sind anonym und dadurch aussagekräftiger.

Vorteile der 360-Grad-Beurteilung

Die Feedback-Geber bewerten das tatsächliche Verhalten im Alltag über einen längeren Zeitraum. Dagegen handelt es sich zum Beispiel bei einem Assessment Center um eine künstliche ( theoretische) und kurzfristige Situation mit Übungen oder Fallstudien, die nur in Ausnahmefällen die Realität abbilden. Wichtige Kompetenzen wie zum Beispiel unternehmerische Qualitäten, der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, Umsetzungskompetenz oder Loyalität lassen sich in einem Assessment Center gar nicht messen, obwohl sie für die Potenzialanalyse besonders wichtig sind.

Kosten der 360-Grad-Beurteilung

Folglich ist die 360-Grad-Beurteilung wesentlich valider und zugleich kostengünstiger, wenn es darum geht, eine belastbare Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Führungskraft oder eines Potenzialträgers zu erarbeiten. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prinzip zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Potenzialen (verborgene oder ungenutzten Stärken) und so genannten Blinden Flecken (unbewussten Fehlern).

Abbildung 4: Nutzen sowie Vor- und Nachteile der 360-Grad-Beurteilung (siehe Text) 

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Eine solche Stärken-Schwächen-Analyse (auch SWOT-Analyse genannt) hat sich in vielen Disziplinen (vom Management über das Marketing bis hin zur Technik) als eines der sinnvollsten Instrumente zur Positionsbestimmung bewährt. Diese ist Ausgangspunkt für die Entwicklung kurz- und langfristiger Maßnahmen. Sie sollten in einen Persönlichen Entwicklungsplan eingehen, wie er in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben wird.

Kritik der 360-Grad-Beurteilung

Eine Kritik der 360-Grad-Beurteilung und Diskussion ihrer Vorteile, Nachteile und Risiken muss stets berücksichtigen, dass es sich um ein Werkzeug handelt. Es kommt auf die Handhabung an. Beispielsweise kann man mit einem Hammer die schönsten Skulpturen schaffen – oder auch zerstören. Einzelheiten dazu haben wir ausführlich auf der Seite Vorteile, Nachteile und Risiken des 360-Grad-Feedbacks dargestellt. 

Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?

Persönlichkeitsprofil und Kompetenzmodell: standardisiert bis maßgeschneidert

Falls ein Kompetenzmodell der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen vorhanden ist, übernimmt unser Institut die Erarbeitung eines passenden Fragebogens. Zur Verfügung steht ein Pool von über 70 Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen, die in wissenschaftlich fundierten Studien validiert wurden und sich bei vielen Unternehmen in den letzten zehn Jahren bewährt haben (siehe dazu die Referenzen und die Seite Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen).

Automatisierter Prozss

Der gesamte Prozess – von der Eingabe der Teilnehmerdaten über die Hotline bis zur Erstellung der Auswertungsberichte ist durch unsere selbst entwickelte Software und unsere über zehnjährige Erfahrung weitgehend automatisiert und äußerst zuverlässig.

Aus den Ergebnissen einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Anschließend besprechen die Teilnehmer die Ergebnisse der Befragung mit unseren praxiserfahrenen Experten. Dabei erarbeiten sie einen persönlichen Entwicklungsplan (siehe Abschnitt Umsetzung der 360-Grad-Beurteilung). Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel.

Abbildung 6: Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan (Veränderungen, die man sofort in die Praxis umsetzen kann)

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?

Aus den zahlreichen Fehlern vieler Unternehmen bis hin zu DAX-Konzernen und aus unserer mehr als zehnjährigen Erfahrung kann man folgende Empfehlungen ableiten:

Fragebogen bei der 360° Beurteilung und beim 360° Feedback

• Am wichtigsten ist ein Fragebogen, der mit einer genügend großen Stichprobe validiert sein muss und dennoch unternehmensspezifisch ergänzt und angepasst werden kann.
• Der Grund: Validität ist ein Beleg für Praxisrelevanz!
• Ansonsten bekommt man Ergebnisse wie bei einem Horoskop: Die Aussagen klingen plausibel und nachvollziehbar, sind aber nicht praxistauglich und können nicht viel bewirken (siehe dazu die Anforderungen an einen Fragebogen).

Messbare Verbesserungen

• Die Maßnahmen aus der 360°-Beurteilung müssen zu messbaren Verbesserungen der Leistungsfähigkeit führen. Dabei ist zu beachten, dass sich die direkte Leistungsbeurteilung mit der 360° Beurteilung in der Praxis nicht bewährt hat.
• Vielmehr geht es um die Voraussetzungen der Leistungsbeurteilung (Kernfrage: Welche Kompetenzen sind zur Leistungssteigerung notwendig?).

Fokus: Produktivität und Rentabilität

• Die 360° Beuteilung (und das 360-Grad-Feedback) haben die gleiche Funktion wie andere Frühindikatoren der Rentabilität und Produktivität: Zwischen der Entwicklung einer Kompetenz und der messbaren Leistung liegt ein Time-Lag von einigen Jahren.
• Ist dieser Bezug zum operativen Geschäft nicht gegeben, findet die 360-Grad-Beurteilung keine Akzeptanz und verliert an Glaubwürdigkeit.

Veränderung: Persönlicher Entwicklungsplan

• Der persönliche Entwicklungsplan (siehe Abbildung 4) muss verbindlicher Bestandteil der Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten sein. Gleichzeitig muss er einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele (gemessen mit Kennzahlen) leisten.
• Die Einbeziehung von Verhaltenszielen in die Zielvereinbarungen erzeugt Commitment. Das gilt für die Beurteilung genauso wie für das 360-Grad- Feedback.

Wie werden die Ergebnisse der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis umgesetzt?

Verhalten verändern: Probleme und Lösungen

Der Auswertungsbericht der 360-Grad-Beurteilung liefert zahlreiche Informationen über offene und verborgene Stärken, Schwächen und Risiken, die entstehen können, wenn man nichts unternimmt. Ein Fragebogen mit zehn Kompetenzen liefert etwa 50 bis 60 Verhaltensbeschreibungen. Sie zeigen ein klares Stärken-Schwächen-Profil im alltäglichen Verhalten (siehe Auszug aus einem Auswertungsbericht).

Commitment erzeugen

Einige dieser Verhaltensweisen kann die Zielperson (Feedback-Nehmer) relativ schnell und einfach verändern. Sie gehen in den kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein. Damit sie auch tatsächlich praktiziert werden, sollten Vereinbarungen mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern getroffen werden. So entsteht Commitment.

Endergebnis: die Persönliche Vision, Mission und Strategie

Sowohl bei Entscheidungen im Falle von Neueinstellungen als auch bei der Auswahl von Kandidaten in der Führungskräfteentwicklung kann man sich an den Beurteilungskriterien für besonders erfolgreiche Unternehmer orientieren (siehe Seite Beurteilungskriterien). Diese Kriterien müssen noch operationalisiert und validiert werden. Entscheidend ist ein validierter Fragebogen, den man sowohl im Einstellungsinterview als auch in der 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung verwenden kann.

Besonders wichtig ist die Validierung. Dieses Thema wurde ausführlich auf den folgenden Seiten erklärt:

• „Warum Validität wichtig ist“ und
• „Validierte Fragebögen“

Langfristiger persönlicher Entwicklungsplan

Im Einstellungsgespräch prüft man Kandidaten im Hinblick auf die Kriterien, und in der Führungskräfteentwicklung ist diese Einschätzung der Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung der Kompetenzen und der Persönlichkeit. Sowohl für das Unternehmen als auch für die Kandidaten ist es sichtig, eine realistische Vorstellung von den persönlichen beruflichen Zielen zu haben. Sehr hilfreich ist dabei ein persönlicher Entwicklungsplan. Tipps zur Erstellung eines solchen Plans finden Sie auf der Seite "Persönlicher Entwicklungsplan". 

Die Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen gehen in den langfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein, in dem die beruflichen (Karriere), geschäftlichen (Ergebnisse) und außerberuflichen Ziele (Persönlichkeitsentwicklung) und ethischen Grundsätze (Werte und menschliche Reife) festgelegt werden.

Darauf folgt die Frage, welche Kompetenzen notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist ein integriertes Konzept Ihrer Person, wie es für herausragende Führungspersönlichkeiten typisch ist (das "Erfolgsgeheimnis"). 

Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (Testlauf)?

Schnell und einfach

Am einfachsten und schnellsten ist es, Sie senden uns E-Mail-Adressen der zu beurteilenden Zielperson (des Feedback-Nehmers) und der Feedback-Geber (siehe Kontakt-Daten). Zuvor können Sie das Selbstbild (90-Grad-Beurteilung) online erstellen (auf der Seite "Valide Diagnose von Management- und Führungskompetenzen").

Variante wählen

Für die 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung haben wir eine Datei vorbereitet, die wir Ihnen nach Rücksprache zusenden können. Alle Teilnehmer bekommen dann per E-Mail die Zugangsdaten zum Online-Fragebogen. Je nach Teilnehmerzahl senden wir Ihnen einige Tage später den Auswertungsbericht, den der Feedback-Nehmer mit einem unserer Experten persönlich besprechen kann. Die Einzelheiten können wir online oder telefonisch besprechen. Nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf. 

Vertraulichkeit und Datenschutz sind selbstverständlich gegeben.

Referenzen und Angebot zur Durchführung einer Beurteilung

Unser Institut verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung mit der 360-Grad-Beurteilung. Diese Erfahrungen basieren auf praxisorientierter Forschung zur Führungskräfteentwicklung (Best Practice). Dazu empfehlen wir folgende Links:

• Publikationen des Instituts für Management-Innovation
• Kooperationspartner (Referenzen) im Bereich Führungskräfteentwicklung
• Referenzen im Bereich 360-Grad-Beurteilung (und Feedback)
  
  

Falls Sie vor einer Entscheidung stehen, empfehlen wir folgende Links:

• Vergleich von Anbietern
• Unser Angebot zur Durchführung einer 360-Grad-Beurteilung

Sie können auch damit beginnen, dass Sie einen Online-Potenzialcheck durchführen. Dieser liefert eine erste Einschätzung der Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen Ihrer internen Potenzialträger oder externer Bewerber. Zum Ausprobieren empfehlen wir die Seite "Valide Diagnostik von Führungs- und Managementkompetenzen". Wir können Ihnen zeigen, wie Sie derartige Tests so anwenden können, dass sozial erwünschte Antworten vermieden werden können. Wenn Sie Interesse haben, nehmen sie kontakt mit uns auf (am besten per E-Mail).