Beurteilung der Eignung nach den höchsten Standards

Bei der Auswahl von Führungskräften muss man nicht nur Kompetenzen, sondern auch (schwer veränderbare) Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen beurteilen!

Es sind extrem wichtige Personalentscheidungen mit hohem Risiko. Daher sollte die Beurteilung den höchsten Qualitätskriterien entsprechen. Das kann nur eine valide Diagnostik garantieren
(zum Beispiel nach DIN 33430 oder ISO 10667)

Inhaltsverzeichnis

360-Grad-Beurteilung: Definition und Abgrenzung zum Feedback

Definition

Die 360 Grad Beurteilung vergleicht das Selbstbild mit dem Fremdbild der Persönlichkeitsmerkmale, (gelebten) Werte und Kompetenzen der zu beurteilenden Person (Stärken und Schwächen). Ziel ist dabei die Einschätzung der Eignung für für bestimmte Berufe oder Aufgaben (zum Beispiel Pilot, Chirurg, Unternehmer, Buchhalter). Die Persönlichkeit (der Charakter) und die grundlegenden Werte eines Menschen sind nur schwer oder gar nicht veränderbar (im Vergleich zu erlernbaren Kompetenzen) und ermöglicht einer bessere Vorhersage der zukünftigen Leistung als ein bloßes Feedback 

Das Fremdbild stammt von Mitarbeitern, Kollegen, Teammitgliedern oder Vorgesetzten des Kandidaten (der Führungskraft). Folglich kann es sich um eine 180-, 270- oder 360-Grad Beurteilung handeln.

Eine solche Beurteilung ist objektiver und zuverlässiger (valider) als die meisten anderen Beurteilungsmethoden wie zum Beispiel ein Assessment Center, ein Persönlichkeitstest oder ein „multimodales Interview“. Voraussetzung ist allerdings ein validierter Fragebogen (zum Beispiel nach DIN 33430).

Aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild entstehen wichtige Vorschläge (1) zur Beurteilung der Eignung für eine bestimmte Stelle, (2) zum Ausbau von Fähigkeiten, (3) zur Vermeidung von Fehlern und (4) zur Erkennung verborgener (bislang ungenutzter) Stärken und Talente ( Potenziale).

Unterschied zwischen Beurteilung und Feedback

Der wesentliche Unterschied zum 360-Grad-Feedback besteht darin, dass dieses stärker auf das kurzfristige, relativ einfach erlernbare und veränderbare Arbeits-, Kommunikations-, Team- und Führungsverhalten gerichtet ist.

Dagegen zielt die Beurteilung stärker auf Entscheidungen über die Auswahl und Förderung von Führungskräften und Potenzialträgern. Es geht dabei in erster Linie um die Eignung für bestimmte Aufgaben oder Berufe. Beispielsweise benötigen Personen in pflegenden und heilenden Berufen ein besonders hohes Maß an Resilienz - und diese ist überwiegend ein Merkmal der Persönlichkeit. Siehe dazu die Seite Resilienz.

Bei der Auswahl gelten andere Kriterien als beim 360-Grad-Feedback. Mit anderen Worten: Die Beurteilung fokussiert auf Charaktereigenschaften (Persönlichkeit und Werte) sowie auf tief verwurzelte Gewohnheiten. Daraus resultiert die Frage, wie man damit umgehen sollte (im Hinblick auf die zukünftige Leistung).

Entscheidend ist die zukünftige Leistung (und Karriere)

Typische Fragen bei der Auswahl sind: Welche Person wollen wir einstellen (beim Vorstellungsgespräch)? Wer hat das Potenzial für die nächste Verantwortungsebene? Wer soll in das Programm der Führungskräfteentwicklung aufgenommen werden? Wer ist für welche Art der Karriere am besten geeignet? Für welche Funktion ist ein Potenzialträger am besten geeignet (Verwaltung, Vertrieb oder Produktion)?

Mit anderen Worten: Entscheidend ist die Beurteilung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. Und dazu reicht ein Blick auf die Kompetenzen nicht aus. Es geht vielmehr um langfristig stabile Persönlichkeitsmerkmale, wie es die nachfolgende Grafik zeigt:

360-Grad-Beurteilung: Persönlichkeit und Charakter verändern

Abbildung 1: Definition Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen bei der 360-Grad-Beurteilung

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Woran erkennt man herausragende Führungskräfte und Unternehmer?

Erkenntnisse aus der Praxis

Woran erkennt man herausragende Führungskräfte und Unternehmerpersönlichkeiten? Unsere Studie* mit der persönlichen Befragung von rund 200 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und einer Online-Befragung von rund 28.000 Fach- und Führungskräften aus Deutschland hat bestätigt, was Studien der Harvard Business School (Evergreen Projekt) und von Mihaly Csíkszentmihalyi (Flow) für die USA ergeben haben:
Für herausragende Unternehmer ist eine Schnittmenge aus Werten, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen typisch. Diese sind auf ein klares Ergebnis (Vision) fokussiert. Hinzu kommt die ausgeprägte Umsetzungsstärke dieser Menschen.

Vision, Mission, Werte und Persönlichkeit: Theorie und Praxis

Dabei sollte man allerdings beachten, dass Begriffe wie Vision, Mission, Werte, Kompetenzen und Persönlichkeit die am häufigsten missverstandenen und (als Alibi) missbrauchten Worte in der Theorie und Praxis des Managements sind.
In besonders erfolgreichen Unternehmen funktioniert die Praxis trotz der Babylonischen Sprachverwirrung sehr gut (Beispiel Hidden Champions). Das soll die nachfolgende Grafik zusammenfassend veranschaulichen. Dabei stehen die Buchstaben X, Y Z für drei real existierende Unternehmer, mit herausragenden Leistungen.

Beurteilungskriterien von Führungskräften: Vision, Werte, Persönlichkeit und Kompetenzen

Abbildung 2: Endergebnis der 360-Grad-Beurteilung: Herausragende Führungspersönlichkeiten in der Praxis

 

Die besondere Energie, über die herausragende Unternehmer verfügen, kommt dann zustande, wenn Werte, Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und angestrebte Ergebnisse (Vision) sich gegenseitig verstärken. Das ist das Erfolgsgeheimnis dieser Menschen.

Fazit 1: "Das Erfolgsgeheimnis"

Bei der Auswahl von Führungskräften kann man die Abbildung 2 als Leitfaden für Fragen verwenden. Diese Fragen können Sie in einem Behavioral Event Interview oder in einer 360-Grad-Beurteilung (oder Varianten mit 180 oder 270 Grad) verwenden. Im Vorfeld kann man Antworten auf diese Fragen bereits aus den Bewerbungsunterlagen ersehen.

Die Kernfrage lautet: Wie gut passen diese Merkmale des Kandidaten zu den Merkmalen des Unternehmens?

Fazit 2: Operationalisierung und Validierung sind zwingend

Visionen, Missionen, Werte und Kompetenzen werden oft als nichtssagende, austauschbare abstrakte Floskeln formuliert („innovativ, kundenorientiert, nachhaltig, zukunftsorientiert, digitalisiert, partnerschaftlich, kompetent oder führend in Service, Technologie, Branche etc.“).  Umso wichtiger ist es, diese Begriffe zu operationalisieren und zu validieren.

Einzelheiten dazu finden Sie auf den Seiten

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Effiziente Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

Kosten und Risiken langfristiger Personalentscheidungen

Auswahlentscheidungen haben schwerwiegende finanzielle und menschliche Konsequenzen sowohl für den Kandidaten als auch für das Unternehmen (durch falsch besetzte Stellen).  Aus diesen Gründen muss man die Beurteilungskriterien besonders sorgfältig festlegen.

Kann man die Persönlichkeit (den Charakter) verändern?

An erster Stelle kommen schwer oder gar nicht veränderbare Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz, Optimismus oder intrinsische Motivation. So sagt zum Beispiel der Volksmund, dass es wenig Sinn macht, aus einem Ackergaul ein Rennpferd zu machen. Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend, wenn es darum geht, das zukünftige Verhalten vorherzusagen (Fachbegriff „Vorhersagevalidität).

Voraussetzung ist allerdings ein Persönlichkeitstest, der in der unternehmerischen Praxis validiert wurde (und nicht etwa im klinischen oder allgemeinpsychologischen Bereich). Beispiele sind Grit-Konzept (Abbildung 2) und das Gießener Inventar der Persönlichkeit (link).

Persönlichkeitsmerkmale besonders erfolgreicher Unternehmer (Grit)

Abbildung 2: Persönlichkeit erfolgreiche Führungskräfte 

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Der Zusammenhang von Persönlichkeit, Werten und Kompetenzen

Die Unterscheidung zwischen kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften), Werten und Kompetenzen ist wichtig, weil es weder ethisch vertretbar noch pragmatisch (wirtschaftlich) sinnvoll ist, charakterliche Eigenschaften von Menschen verändern zu wollen. Trotz großer Anstrengungen (Weiterbildung, Coaching, Beratung etc.) wird man in der Regel nur Frust erzeugen. 

Persönlichkeit beurteilen und "entwickeln"

Man sollte daher äußerst skeptisch sein, wenn ein Berater oder Coach von "Persönlichkeitsentwicklung" redet. Die Abbildung 1 definiert einige der wichtigsten Begriffe (Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen). Bei den Kompetenzen ist zu beachten, dass sie einen Bezug zu den erwarteten Resultaten (gemessen mit Kennzahlen) haben müssen. Es kann sehr frustrierend sein, über hervorragende Fähigkeiten und Talente zu verfügen, die aber im Unternehmen nicht gefragt sind.

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Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?

Entscheidungshilfe

Die Führungskräfteentwicklung ist eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Die 360-Grad-Beurteilung kann ihm diese Aufgabe zwar nicht abnehmen, aber wesentlich erleichtern. Das gilt vor allem bei der Potenzialeinschätzung.

In der Praxis verbringt der Vorgesetzte die wenigste Zeit mit der Führungskraft, die er beurteilen soll. Die Beurteilung durch weitere Personen (10 bis 20) aus verschiedenen Funktionen oder Abteilungen ergänzen sinnvoll seinen subjektiven Eindruck. Die Beurteilungen sind anonym und dadurch aussagekräftiger.

Vorteile der 360-Grad-Beurteilung

Die Feedback-Geber bewerten das tatsächliche Verhalten im Alltag über einen längeren Zeitraum. Dagegen handelt es sich zum Beispiel bei einem Assessment Center um eine künstliche ( theoretische) und kurzfristige Situation mit Übungen oder Fallstudien, die nur in Ausnahmefällen die Realität abbilden. Wichtige Kompetenzen wie zum Beispiel unternehmerische Qualitäten, der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, Umsetzungskompetenz oder Loyalität lassen sich in einem Assessment Center gar nicht messen, obwohl sie für die Potenzialanalyse besonders wichtig sind.

Kosten der 360-Grad-Beurteilung

Folglich ist die 360-Grad-Beurteilung wesentlich valider und zugleich kostengünstiger, wenn es darum geht, eine belastbare Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Führungskraft oder eines Potenzialträgers zu erarbeiten. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prinzip zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Potenzialen (verborgene oder ungenutzten Stärken) und so genannten Blinden Flecken (unbewussten Fehlern).

Persönliche SWOT-Analyse mit der 360-Grad-Beurteilung

Abbildung 3: Nutzen sowie Vor- und Nachteile der 360-Grad-Beurteilung (siehe Text)  

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Eine solche Stärken-Schwächen-Analyse (auch SWOT-Analyse genannt) hat sich in vielen Disziplinen (vom Management über das Marketing bis hin zur Technik) als eines der sinnvollsten Instrumente zur Positionsbestimmung bewährt. Diese ist Ausgangspunkt für die Entwicklung kurz- und langfristiger Maßnahmen. Sie sollten in einen Persönlichen Entwicklungsplan eingehen, wie er in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben wird.

Kritik der 360-Grad-Beurteilung

Eine Kritik der 360-Grad-Beurteilung und Diskussion ihrer Vorteile, Nachteile und Risiken muss stets berücksichtigen, dass es sich um ein Werkzeug handelt. Es kommt auf die Handhabung an. Beispielsweise kann man mit einem Hammer die schönsten Skulpturen schaffen – oder auch zerstören. Einzelheiten dazu haben wir ausführlich auf der Seite Vorteile, Nachteile und Risiken des 360-Grad-Feedbacks dargestellt.

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Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?

Persönlichkeitsprofil und Kompetenzmodell: standardisiert bis maßgeschneidert

Falls ein Kompetenzmodell der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen vorhanden ist, übernimmt unser Institut die Erarbeitung eines passenden Fragebogens. Zur Verfügung steht ein Pool von über 70 Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen, die in wissenschaftlich fundierten Studien validiert wurden und sich bei vielen Unternehmen in den letzten zehn Jahren bewährt haben (siehe dazu die Referenzen und die Seite Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen).

Automatisierter Prozss

Der gesamte Prozess – von der Eingabe der Teilnehmerdaten über die Hotline bis zur Erstellung der Auswertungsberichte ist durch unsere selbst entwickelte Software und unsere über zehnjährige Erfahrung weitgehend automatisiert und äußerst zuverlässig.

Aus den Ergebnissen einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Anschließend besprechen die Teilnehmer die Ergebnisse der Befragung mit unseren praxiserfahrenen Experten. Dabei erarbeiten sie einen persönlichen Entwicklungsplan (siehe Abschnitt Umsetzung der 360-Grad-Beurteilung). Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel.

Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan zur sofortigen Umsetzung in der Praxis

Abbildung 4: Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan
(Veränderungen, die man sofort in die Praxis umsetzen kann)

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Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?

Aus den zahlreichen Fehlern vieler Unternehmen bis hin zu DAX-Konzernen und aus unserer mehr als zehnjährigen Erfahrung kann man folgende Empfehlungen ableiten:

Fragebogen bei der 360° Beurteilung und beim 360° Feedback

  • Am wichtigsten ist ein Fragebogen, der mit einer genügend großen Stichprobe validiert sein muss und dennoch unternehmensspezifisch ergänzt und angepasst werden kann.
  • Der Grund: Validität ist ein Beleg für Praxisrelevanz!
  • Ansonsten bekommt man Ergebnisse wie bei einem Horoskop: Die Aussagen klingen plausibel und nachvollziehbar, sind aber nicht praxistauglich und können nicht viel bewirken (siehe dazu die Anforderungen an einen Fragebogen).

Messbare Verbesserungen

  • Die Maßnahmen aus der 360°-Beurteilung müssen zu messbaren Verbesserungen der Leistungsfähigkeit führen. Dabei ist zu beachten, dass sich die direkte Leistungsbeurteilung mit der 360° Beurteilung in der Praxis nicht bewährt hat.
  • Vielmehr geht es um die Voraussetzungen der Leistungsbeurteilung (Kernfrage: Welche Kompetenzen sind zur Leistungssteigerung notwendig?).

Fokus: Produktivität und Rentabilität

  • Die 360° Beuteilung (und das 360-Grad-Feedback) haben die gleiche Funktion wie andere Frühindikatoren der Rentabilität und Produktivität: Zwischen der Entwicklung einer Kompetenz und der messbaren Leistung liegt ein Time-Lag von einigen Jahren.
  • Ist dieser Bezug zum operativen Geschäft nicht gegeben, findet die 360-Grad-Beurteilung keine Akzeptanz und verliert an Glaubwürdigkeit.

Veränderung: Persönlicher Entwicklungsplan

  • Der persönliche Entwicklungsplan (siehe Abbildung 4) muss verbindlicher Bestandteil der Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten sein. Gleichzeitig muss er einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele (gemessen mit Kennzahlen) leisten.
  • Die Einbeziehung von Verhaltenszielen in die Zielvereinbarungen erzeugt Commitment. Das gilt für die Beurteilung genauso wie für das 360-Grad-Feedback.

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Wie werden die Ergebnisse der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis umgesetzt?

Verhalten verändern: Probleme und Lösungen

Der Auswertungsbericht der 360-Grad-Beurteilung liefert zahlreiche Informationen über offene und verborgene Stärken, Schwächen und Risiken, die entstehen können, wenn man nichts unternimmt. Ein Fragebogen mit zehn Kompetenzen liefert etwa 50 bis 60 Verhaltensbeschreibungen. Sie zeigen ein klares Stärken-Schwächen-Profil im alltäglichen Verhalten (siehe Auszug aus einem Auswertungsbericht).

Commitment erzeugen

Einige dieser Verhaltensweisen kann die Zielperson (Feedback-Nehmer) relativ schnell und einfach verändern. Sie gehen in den kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein. Damit sie auch tatsächlich praktiziert werden, sollten Vereinbarungen mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern getroffen werden. So entsteht Commitment.

Endergebnis: die Persönliche Vision, Mission und Strategie

Sowohl bei Entscheidungen im Falle von Neueinstellungen als auch bei der Auswahl von Kandidaten in der Führungskräfteentwicklung kann man sich an den Beurteilungskriterien für besonders erfolgreiche Unternehmer orientieren (siehe Seite Beurteilungskriterien). Diese Kriterien müssen noch operationalisiert und validiert werden. Entscheidend ist ein validierter Fragebogen, den man sowohl im Einstellungsinterview als auch in der 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung verwenden kann.

Besonders wichtig ist die Validierung. Dieses Thema wurde ausführlich auf den folgenden Seiten erklärt:

Langfristiger Persönlicher Entwicklungsplan

Im Einstellungsgespräch prüft man Kandidaten im Hinblick auf die Kriterien, und in der Führungskräfteentwicklung ist diese Einschätzung der Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung.

Die Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen gehen in den langfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein, in dem die beruflichen (Karriere), geschäftlichen (Ergebnisse) und außerberuflichen Ziele (Persönlichkeitsentwicklung) und ethischen Grundsätze (Werte und menschliche Reife) festgelegt werden.

Darauf folgt die Frage, welche Kompetenzen notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist ein integriertes Konzept Ihrer Person, wie es für herausragende Führungspersönlichkeiten typisch ist (das "Erfolgsgeheimnis").

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Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (Testlauf)?

Schnell und einfach

Am einfachsten und schnellsten ist es, Sie senden uns E-Mail-Adressen der zu beurteilenden Zielperson (des Feedback-Nehmers) und der Feedback-Geber (siehe Kontakt-Daten). Zuvor können Sie das Selbstbild (90-Grad-Beurteilung) online erstellen (auf der Seite "Valide Diagnose von Management- und Führungskompetenzen).

Variante wählen

Für die 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung haben wir eine Datei vorbereitet, die wir Ihnen nach Rücksprache zusenden können. Alle Teilnehmer bekommen dann per E-Mail die Zugangsdaten zum Online-Fragebogen. Je nach Teilnehmerzahl senden wir Ihnen einige Tage später den Auswertungsbericht, den der Feedback-Nehmer mit einem unserer Experten persönlich besprechen kann.

Das Gespräch beinhaltet auch Empfehlungen zur Erarbeitung des Entwicklungsplans und zur Kommunikation der Ergebnisse. Alle Informationen zu einem unverbindlichen Probelauf enthält de Seite "Probelauf".

Vertraulichkeit und Datenschutz sind selbstverständlich gegeben.

Referenzen und Angebot zur Durchführung einer Beurteilung

Unser Institut verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung mit der 360-Grad-Beurteilung. Diese Erfahrungen basieren auf praxisorientierter Forschung zur Führungskräfteentwicklung (Best Practice). Dazu empfehlen wir folgende Links:

Falls Sie vor einer Entscheidung stehen, empfehlen wir folgende Links:

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