Beurteilung der Eignung nach den höchsten Standards

Bei der Auswahl von Führungskräften muss man nicht nur Kompetenzen, sondern auch (schwer veränderbare) Persönlichkeitsmerkmale und gelebte Wertvorstellungen beurteilen!

Es sind extrem wichtige Personalentscheidungen mit hohem Risiko. Daher sollte die Beurteilung den höchsten Qualitätskriterien entsprechen. Das kann nur eine valide Diagnostik garantieren
(zum Beispiel nach DIN 33430)

Inhaltsverzeichnis

  • Was ist eine 360-Grad-Beurteilung (Definition und Abgrenzung zum Feedback)? 
  • Was sind die wichtigsten Beurteilungskriterien herausragender Unternehmerpersönlichkeiten?
  • Was macht die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften effizient und effektiv?
  • Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?
  • Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?
  • Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?
  • Wie werden die Ergebnisse der Beurteilung in der Praxis umgesetzt?
  • Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (testen)?
  • Wo findet man ausführliche Informationen (Ergebnisse unseres Forschungsprojektes)?
  • 360-Grad-Beurteilung der Geschäftsführung (Top Management Team)
  • Warum das Institut für Management-Innovation als Partner
  • Angebot zur Durchführung einer Beurteilung

Was ist eine 360 Grad Beurteilung? - Definition und Praxisrelevanz

Definition

Die 360 Grad Beurteilung vergleicht das Selbstbild mit dem Fremdbild der Persönlichkeitsmerkmale, (gelebten) Werte und Kompetenzen der zu beurteilenden Person (Stärken und Schwächen). Ziel ist dabei die Einschätzung der zukünftigen Leistung als Fach- oder Führungskraft.

Das Fremdbild stammt von Mitarbeitern, Kollegen, Teammitgliedern oder Vorgesetzten des Kandidaten (der Führungskraft). Folglich kann es sich um eine 180-, 270- oder 360-Grad Beurteilung handeln.

Eine solche Beurteilung ist objektiver und zuverlässiger (valider) als die meisten anderen Beurteilungsmethoden wie zum Beispiel ein Assessment Center, ein Persönlichkeitstest oder ein „multimodales Interview“. Voraussetzung ist allerdings ein validierter Fragebogen (zum Beispiel nach DIN 33430).

Aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild entstehen wichtige Vorschläge (1) zur Beurteilung der Eignung für eine bestimmte Stelle, (2) zum Ausbau von Fähigkeiten, (3) zur Vermeidung von Fehlern und (4) zur Erkennung verborgener (bislang ungenutzter) Stärken und Talente (Potenziale).

Unterschied 360 Grad Beurteilung und Feedback

Der wesentliche Unterschied zum 360-Grad-Feedback besteht darin, dass dieses stärker auf das kurzfristige, einfacher erlernbare und veränderbare Arbeits-, Kommunikations-, Team- und Führungsverhalten gerichtet ist. Dagegen zielt die 360-Grad-Beurteilung stärker auf Entscheidungen über die Auswahl und Förderung von Führungskräften und Potenzialträgern. Dabei gelten andere Kriterien als beim Feedback.

Entscheidend ist die zukünftige Leistung (und Karriere)

Typische Fragen bei der Auswahl sind: Welche Person wollen wir einstellen (beim Vorstellungsgespräch)? Wer hat das Potenzial für die nächste Verantwortungsebene? Wer soll in das Programm der Führungskräfteentwicklung aufgenommen werden? Wer ist für welche Art der Karriere am besten geeignet? Für welche Funktion ist ein Potenzialträger am besten geeignet (Verwaltung, Vertrieb oder Produktion)?

Mit anderen Worten: Entscheidend ist die Beurteilung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. Und dazu reicht ein Blick auf die Kompetenzen nicht aus. Es geht vielmehr um langfristig stabile Persönlichkeitsmerkmale, wie es die nachfolgende Grafik zeigt:

Definition der Begriffe Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen bei der 360-Grad-Beurteilung

Abbildung 1: Definition Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen bei der 360-Grad-Beurteilung

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Beurteilungskriterien herausragender Unternehmerpersönlichkeiten

Erkenntnisse aus der Praxis

Woran erkennt man herausragende Unternehmerpersönlichkeiten? Unsere Studie* mit der persönlichen Befragung von rund 200 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) und einer Online-Befragung von rund 28.000 Fach- und Führungskräften aus Deutschland hat bestätigt, was Studien die Harvard Business School (Evergreen Projekt) und von Mihaly Csíkszentmihalyi (Flow) für die USA ergeben haben:
Für herausragende Unternehmer ist eine Schnittmenge aus Werten, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen typisch. Diese sind auf ein klares Ergebnis (Vision) fokussiert. Hinzu kommt die ausgeprägte Umsetzungsstärke dieser Menschen.

Vision, Mission, Werte und Persönlichkeit: Theorie und Praxis

Dabei sollte man allerdings beachten, dass Begriffe wie Vision, Mission, Werte, Kompetenzen und Persönlichkeit die am häufigsten missverstandenen und (als Alibi) missbrauchten Worte in der Theorie und Praxis des Managements sind.
In besonders erfolgreichen Unternehmen funktioniert die Praxis trotz der Babylonischen Sprachverwirrung sehr gut (Beispiel Hidden Champions). Das soll die nachfolgende Grafik zusammenfassend veranschaulichen. Dabei stehen die Buchstaben X, Y Z für drei real existierende Unternehmer, mit herausragenden Leistungen.

Beurteilungskriterien von Führungskräften: Vision, Werte, Persönlichkeit und Kompetenzen

Abbildung 2: Endergebnis der 360-Grad-Beurteilung: Herausragende Führungspersönlichkeiten in der Praxis

 

Die besondere Energie, über die herausragende Unternehmer verfügen, kommt dann zustande, wenn Werte, Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und angestrebte Ergebnisse (Vision) sich gegenseitig verstärken. Das ist das Erfolgsgeheimnis dieser Menschen.

Fazit 1: "Das Erfolgsgeheimnis"

Bei der Auswahl von Führungskräften kann man die Abbildung 2 als Leitfaden für Fragen verwenden. Diese Fragen können in einem Behavioral Event Interview oder in einer 360-Grad-Beurteilung (oder Varianten mit 180 oder 270 Grad) verwenden. Im Vorfeld kann man Antworten auf diese Fragen bereits aus den Bewerbungsunterlagen ersehen.

Dier Kernfrage lautet: Wie gut passen diese Merkmale des Kandidaten zu den Merkmalen des Unternehmens?

Fazit 2: Operationalisierung und Validierung sind zwingend

Visionen, Missionen, Werte und Kompetenzen werden oft als nichtssagende, austauschbare abstrakte Floskeln formuliert („innovativ, kundenorientiert, nachhaltig, zukunftsorientiert, digitalisiert, partnerschaftlich, kompetent oder führend in Service, Technologie, Branche etc.“).  Umso wichtiger ist es, diese Begriffe zu operationalisieren und zu validieren.

Einzelheiten dazu finden Sie auf den Seiten

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Effiziente Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

Kosten und Risiken langfristiger Personalentscheidungen

Auswahlentscheidungen haben schwerwiegende finanzielle und menschliche Konsequenzen sowohl für den Kandidaten als auch für das Unternehmen (durch falsch besetzte Stellen).  Aus diesen Gründen muss man die Beurteilungskriterien besonders sorgfältig festlegen.

Kann man die Persönlichkeit (den Charakter) verändern?

An erster Stelle kommen schwer oder gar nicht veränderbare Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz, Optimismus oder intrinsische Motivation. So sagt zum Beispiel der Volksmund, dass es wenig Sinn macht, aus einem Ackergaul ein Rennpferd zu machen. Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend, wenn es darum geht, das zukünftige Verhalten vorherzusagen (Fachbegriff „Vorhersagevalidität).

Voraussetzung ist allerdings ein Persönlichkeitstest, der in der unternehmerischen Praxis validiert wurde (und nicht etwa im klinischen oder allgemeinpsychologischen Bereich). Beispiele sind Grit-Konzept (Abbildung 2) und das Gießener Inventar der Persönlichkeit (link).

Persönlichkeitsmerkmale besonders erfolgreicher Unternehmer (Grit)

Abbildung 2: Persönlichkeitsmerkmale erfolgreiche Führungskräfte

 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit, Werten und Kompetenzen

Die Unterscheidung zwischen kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften), Werten und Kompetenzen ist wichtig, weil es weder ethisch vertretbar noch pragmatisch (wirtschaftlich) sinnvoll ist, charakterliche Eigenschaften von Menschen verändern zu wollen. Trotz großer Anstrengungen (Weiterbildung, Coaching, Beratung etc.) wird man in der Regel nur Frust erzeugen. 

Persönlichkeit Beurteilen und "entwickeln"

Man sollte daher äußerst skeptisch sein, wenn ein Berater oder Coach von "Persönlichkeitsentwicklung" redet. Die Abbildung 1 definiert einige der wichtigsten Begriffe (Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen). Bei den Kompetenzen ist zu beachten, dass sie einen Bezug zu den erwarteten Resultaten (gemessen mit Kennzahlen) haben müssen. Es kann sehr frustrierend sein, über hervorragende Fähigkeiten und Talente zu verfügen, die aber im Unternehmen nicht gefragt sind.

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Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?

Entscheidungshilfe

Die Führungskräfteentwicklung ist eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Die 360-Grad-Beuteilung kann ihm diese Aufgabe zwar nicht abnehmen, aber wesentlich erleichtern. Das gilt vor allem bei der Potenzialeinschätzung.

In der Praxis verbringt der Vorgesetzte die wenigste Zeit mit der Führungskraft, die er beurteilen soll. Die Beurteilung durch weitere Personen (10 bis 20) aus verschiedenen Funktionen oder Abteilungen ergänzen sinnvoll seinen subjektiven Eindruck. Die Beurteilungen sind anonym und dadurch aussagekräftiger.

Vorteile der 360-Grad-Beurteilung

Die Feedback-Geber bewerten das tatsächliche Verhalten im Alltag über einen längeren Zeitraum. Dagegen handelt es sich zum Beispiel bei einem Assessment Center um eine künstliche (theoretische) und kurzfristige Situation mit Übungen oder Fallstudien, die nur in Ausnahmefällen die Realität abbilden. Wichtige Kompetenzen wie zum Beispiel unternehmerische Qualitäten, der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, Umsetzungskompetenz oder Loyalität lassen sich in einem Assessment Center gar nicht messen, obwohl sie für die Potenzialanalyse besonders wichtig sind.

Kosten der 360-Grad-Beurteilung

Folglich ist die 360-Grad-Beurteilung wesentlich valider und zugleich kostengünstiger, wenn es darum geht, eine belastbare Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Führungskraft oder eines Potenzialträgers zu erarbeiten. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prinzip zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Potenzialen (verborgene oder ungenutzten Stärken) und so genannten Blinden Flecken (unbewussten Fehlern).

Persönliche SWOT-Analyse mit der 360-Grad-Beurteilung

Abbildung 3: Nutzen sowie Vor- und Nachteile der 360-Grad-Beurteilung (siehe Text)

 

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Eine solche Stärken-Schwächen-Analyse (auch SWOT-Analyse genannt) hat sich in vielen Disziplinen (vom Management über das Marketing bis hin zur Technik) als eines der sinnvollsten Instrumente zur Positionsbestimmung bewährt. Diese ist Ausgangspunkt für die Entwicklung kurz- und langfristiger Maßnahmen. Sie sollten in einen Persönlichen Entwicklungsplan eingehen, wie er in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben wird.

Kritik der 360-Grad-Beurteilung

Eine Kritik der 360-Grad-Beurteilung und Diskussion ihrer Vorteile, Nachteile und Risiken muss stets berücksichtigen, dass es sich um ein Werkzeug handelt. Es kommt auf die Handhabung an. Beispielsweise kann man mit einem Hammer die schönsten Skulpturen schaffen – oder auch zerstören. Einzelheiten dazu haben wir ausführlich auf der Seite Vorteile, Nachteile und Risiken des 360-Grad-Feedbacks dargestellt.

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Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?

Persönlichkeitsprofil und Kompetenzmodell: standardisiert bis maßgeschneidert

Falls ein Kompetenzmodell der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen vorhanden ist, übernimmt unser Institut die Erarbeitung eines passenden Fragebogens. Zur Verfügung steht ein Pool von über 70 Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen, die in wissenschaftlich fundierten Studien validiert wurden und sich bei vielen Unternehmen in den letzten zehn Jahren bewährt haben (siehe dazu die Referenzen und die Seite Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen).

Ablauf einer 360-Grad-Beurteilung

Der gesamte Prozess – von der Eingabe der Teilnehmerdaten über die Hotline bis zur Erstellung der Auswertungsberichte ist durch unsere selbst entwickelte Software und unsere über zehnjährige Erfahrung weitgehend automatisiert und äußerst zuverlässig (siehe Merkblatt zum Ablauf).

Aus den Ergebnissen einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Anschließend besprechen die Teilnehmer die Ergebnisse der Befragung mit unseren praxiserfahrenen Experten. Dabei erarbeiten sie einen persönlichen Entwicklungsplan (siehe Abschnitt Umsetzung der 360-Grad-Beurteilung). Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel.

Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan zur sofortigen Umsetzung in der Praxis

Abbildung 4: Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan
(Veränderungen, die man sofort in die Praxis umsetzen kann)

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Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?

Aus den zahlreichen Fehlern vieler Unternehmen bis hin zu DAX-Konzernen und aus unserer mehr als zehnjährigen Erfahrung kann man folgende Empfehlungen ableiten:

  • Am wichtigsten ist ein Fragebogen, der mit einer genügend großen Stichprobe validiert sein muss und dennoch unternehmensspezifisch ergänzt und angepasst werden kann. Ansonsten bekommt man Ergebnisse wie bei einem Horoskop: Die Aussagen klingen plausibel und nachvollziehbar, sind aber nicht praxistauglich und können nicht viel bewirken (siehe dazu die Anforderungen an einen Fragebogen).
  • Die Maßnahmen aus der 360-Grad-Beurteilung müssen zu messbaren Verbesserungen der Leistungsfähigkeit führen. Dabei ist zu beachten, dass sich die direkte Leistungsbeurteilung mit der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis nicht bewährt hat. Vielmehr geht es um die Voraussetzungen der Leistungsbeurteilung (Kernfrage: Welche Kompetenzen sind zur Leistungssteigerung notwendig?).
  • Mit anderen Worten: die 360-Grad-Beuteilung hat die gleiche Funktion wie andere Frühindikatoren der Rentabilität und Produktivität: Zwischen der Entwicklung einer Kompetenz und der messbaren Leistung liegt ein Time-Lag von einigen Jahren. Ist dieser Bezug zum operativen Geschäft nicht gegeben, findet die 360-Grad-Beurteilung keine Akzeptanz und verliert an Glaubwürdigkeit.
  • Der persönliche Entwicklungsplan (siehe Abbildung 4) muss verbindlicher Bestandteil der Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten sein. Gleichzeitig muss er einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele (gemessen mit Kennzahlen) leisten.

Wie werden die Ergebnisse der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis umgesetzt?

Verhalten verändern: Probleme und Lösungen

Der Auswertungsbericht der 360-Grad-Beurteilung liefert zahlreiche Informationen über offene und verborgene Stärken, Schwächen und Risiken, die entstehen können, wenn man nichts unternimmt. Ein Fragebogen mit zehn Kompetenzen liefert etwa 50 bis 60 Verhaltensbeschreibungen. Sie zeigen ein klares Stärken-Schwächen-Profil im alltäglichen Verhalten (siehe Auszug aus einem Auswertungsbericht).

Commitment erzeugen

Einige dieser Verhaltensweisen kann die Zielperson relativ schnell und einfach verändern. Sie gehen in den kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein. Damit sie auch tatsächlich praktiziert werden, sollten sie Vereinbarungen mit ihren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern treffen. So entsteht Commitment.

Endergebnis: die Persönliche Vision, Mission und strategie

Sowohl bei Entscheidungen im Falle von Neueinstellungen als auch bei der Auswahl von Kandidaten in der Führungskräfteentwicklung kann man sich an den Beurteilungskriterien für besonders erfolgreiche Unternehmer orientieren (siehe Seite Beurteilungskriterien). Diese Kriterien müssen noch operationalisiert und validiert werden. Entscheidend ist ein validierter Fragebogen, den man sowohl im Einstellungsinterview als auch in der 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung verwenden kann.

Besonders wichtig ist die Validierung. Dieses Thema wurde ausführlich auf den folgenden Seiten erklärt:

Langfristiger Persönlicher Entwicklungsplan

Im Einstellungsgespräch prüft man Kandidaten im Hinblick auf die Kriterien, und in der Führungskräfteentwicklung ist diese Einschätzung der Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung.

Die Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen gehen in den langfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein, in dem die beruflichen (Karriere), geschäftlichen (Ergebnisse) und außerberuflichen Ziele (Persönlichkeitsentwicklung) und ethischen Grundsätze (Werte und menschliche Reife) festgelegt werden.

Darauf folgt die Frage, welche Kompetenzen notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist ein integriertes Konzept Ihrer Person, wie es für herausragende Führungspersönlichkeiten typisch ist (das "Erfolgsgeheimnis").

Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (Testlauf)?

Schnell und einfach

Am einfachsten und schnellsten ist es, Sie senden uns E-Mail-Adressen der zu beurteilenden Zielperson (des Feedback-Nehmers) und der Feedback-Geber (siehe Kontakt-Daten). Zuvor können Sie das Selbstbild (90-Grad-Beurteilung) online erstellen (auf der Seite "Valide Diagnose von Management- und Führungskompetenzen).

Variante wählen

Für die 180-, 270- oder 360-Grad-Beurteilung haben wir eine Datei vorbereitet, die wir Ihnen nach Rücksprache zusenden können. Alle Teilnehmer bekommen dann per E-Mail die Zugangsdaten zum Online-Fragebogen. Je nach Teilnehmerzahl senden wir Ihnen einige Tage später den Auswertungsbericht, den der Feedback-Nehmer mit einem unserer Experten persönlich besprechen kann.

Das Gespräch beinhaltet auch Empfehlungen zur Erarbeitung des Entwicklungsplans und zur Kommunikation der Ergebnisse. Alle Informationen zu einem unverbindlichen Probelauf enthält sie Seite "Probelauf".

Vertraulichkeit und Datenschutz sind selbstverständlich gegeben.

Wo findet man ausführliche Informationen?

Unser Institut hat praxisorientierte Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte von Unternehmen der letzten 30 Jahre systematisch ausgewertet. Ziel war dabei die Suche nach Praktiken und Methoden, die sich in der unternehmerischen Praxis bewährt haben (Best Practice). Die Ergebnisse haben wir der Öffentlichkeit vorgestellt. Sie befinden sich auf der Site 360-Grad-Feedback.

Eine zusammenfassende Publikation der Ergebnisse erschien unter folgenden bibliographischen Angaben:

  • * Pelz, W.: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014. Ein Download als PDF-Datei finden Sie unter dem folgenden Link: Potenzialanalyse.
  • Weitere Publikationen, Vorträge und Präsentationen unter "Publikationen

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